购宝钱包APP國際曾誠：AI鬧人才荒？根源是人才戰略沒跟上

2025-09-16 10:00

2025年，被認為是企業級 AI 應用真正進入落地階段的關鍵節點。9月11日至14日，由鈦媒體集團與 ITValue 聯合主辦的 2025 ITValue Summit 數字價值年會，以「AI場景落地真相」為主題，聚焦企業應用 AI 過程中的「十大核心問題」，系統性拆解從戰略共識、數據質量、場景選擇，到模型選型、行業落地、可靠性與合規、人機協作與人才瓶頸等現實難題，力圖為企業找到可落地、可借鑒的解法。购宝钱包APP國際高級副總裁曾誠受邀出席，深入剖析 AI 時代的人才挑戰、人才市場特征，并基于鮮活實踐給出解題思路。

在 AI 技術浪潮席卷全球的當下，眾多企業將轉型重心放在技術選型與算力投入上，卻常常忽略一個更為根本的挑戰——人才。能否構建與 AI 戰略相匹配的人才體系，已成為企業能否真正從 AI 中獲取價值的關鍵。购宝钱包APP國際高級副總裁曾誠在 2025 ITValue Summit 數字價值年會的演講中，直面了這一現實痛點。

她表示，AI 的落地最終要靠人去踐行和兜底，并指出當前企業面臨的核心問題不僅是技術本身，更是人才體系的滯后與重構。
曾誠坦言，自己深耕人力資源領域二十余年，親歷了多次“人才荒”，但 AI 時代的人才競爭呈現出前所未有的“跨界爭奪”特點。她指出，當前 AI 崗位需求同比翻倍，市場供不應求，“去年100個崗位需求，今年可能漲到200個，但人崗適配契合的人才僅為20%”。她用“需求如瀑布，人才如水滴”比喻這一現實困境。
她進一步強調，“人才荒”只是表象，根源在于人才戰略未能與企業戰略同步推進。她表示，很多企業仍陷入“舊思維”中，未能及時調整組織形態和人才布局，“一定要從‘花錢買人才’轉向‘主動造人才’”。她呼吁企業不僅要外部引進人才，更要注重內部員工的轉型與培養，尤其是挖掘有潛力、有學習能力的年輕人和現有人才。
曾誠分享了一家千億規模的傳統制造企業成功推進 AI 落地的案例。該企業在推進 AI 落地時，并未一味依賴外部挖人，而是先基于自身戰略明確人才畫像，邀請專業組織盤點內部具備潛力的適配人才，再針對性設計系列課程，對業務人員召開系統技術培訓與考核，同時在關鍵崗位引入外部專家，最終搭建出完整的人才體系。她指出，“內外結合才是完整的人才生態”。
另一方面，她也提到一些 AI 原生企業盡管產品成熟、融資到位，卻因組織形態未理順而難以吸引人才。她表示，企業招人不能只看“標簽”，更要看實力、經驗和匹配度；人才選企業也不能盲目追求“AI原生=原始股”，而要理性評估開展階段是否契合。
曾誠還特別提到，年輕一代的 AI 創業者更看重“實用”和“動手能力”，而非學歷或背景。她表示，AI 時代要求人才具備多維度能力，既要懂產品、技術，也要懂業務、管理和商業，甚至要像 CEO 或 COO 一樣能力綜合。
在吸引和留住人才方面，她認為除了高薪，企業更應注重人才與戰略的契合度，并動態跟蹤、適時出手。只有跳出傳統認知、建立敏捷人才生態的企業，才可能在 AI 驅動的未來保持競爭力。曾誠最后總結，人才戰略的升級已不再是一種選擇，而是企業能否在技術浪潮中穩健前行的決定性因素。



以下是曾誠在 2025 ITValue Summit 數字價值年會上的演講實錄，經編輯：
第一時間，我特別想要感謝湘明總和萬寧總，以及鈦媒體背后的所有團隊。作為购宝钱包APP國際的管理者之一，我一方面在公司內部推進 AI 相關落地工作，另一方面也深耕科技賽道，為不同階段的科技公司給予人才服務。這次參會收獲頗多，每位老師都干貨滿滿，信息量十足。有一點很深的感觸是，AI 的落地歸根結底要靠人去踐行、去兜底。
上次和萬寧總有個簡短研討，我當時的觀點就是：難道只有AI時代才有人才荒嗎？其實不然。我在购宝钱包APP國際工作了20多年，親歷了中國人才市場每個階段的“荒”，也始終伴隨不同階段、不同類型的企業，參與了大量人才體系的構建工作。但時代在進步，企業要開展，永遠在追求更好更高的目標。我們既需要吸納更優秀的人才，也要求現有人才持續升級，否則就會明顯感受到，所需人才根本跟不上企業開展的腳步。

我們追蹤了一千多家 AI 企業做過調研，發現當前階段，尤其今年，人才挑戰呈現出幾個鮮明特點，其中最顯著的是：跨界爭奪。AI 帶給我們的其實是雙重感受：既帶來了不小的壓力與焦慮，也承載著非常美好的希望。

今天大家聊了很多技術問題，提到 AI 有“幻覺”。這段時間我自己的感受是，與其說對 AI 有“幻覺”，不如說我對它抱有理想化的期待。上一位嘉賓提到“10個人要干10萬人的活”，這里面既藏著人們的焦慮，也藏著對未來的想象。如果我們能從重復勞動中騰出時間和精力，有更多機會去延伸愛好、體驗生活，讓情緒更飽滿、更愉悅地去使用 AI，或許我們駕馭 AI 的能力也會更強。
再者，作為一名人才領域的從業者，我的焦慮來源于：技術在進步、社會在開展，但總會有一部分人才跟不上技術迭代的節奏，他們的工作該如何安放？所以我想在這里呼吁：各位企業、各位有經驗的同仁，不妨在更多場合做些宣講，多給一些人傳遞能量、指明方向。幫助他們在 AI 時代找準自己的定位，避免因可能的失業而陷入焦慮。
剛才各位分享的企業戰略藍圖，無論從理論還是實踐層面看，都令人信服。可當戰略藍圖已經繪就，最關鍵的就是如何順利獲得人才實現它。大家常說“ AI一天，人間一年”，這背后藏著的邏輯是：AI 時代，人才太重要了。
現在技術是透明的，包括模型開源、論文共享，大家都在做自己的產品和應用，可誰能更快拿到人才，就等于拿到了入場券；誰能在多維度上建好人才體系 —— 要知道，這不是單一人才的問題，而是組織形態的問題：可能有最牛的產品人才，卻缺能實行商業變現的人；可能有擅長開源的人才，卻缺能打磨好產品的人…… 如何結合行業與賽道，把這些單點能力整合起來，變成用戶能接受的產品？這些問題疊加起來，就是組織體系的核心挑戰。也正因如此，如今頂尖的 AI 人才才成了真正的稀缺資源。
從购宝钱包APP國際中臺實時監測到的 AI 人才需求的數據來看，真實得有些“骨感”。最近大家都能感受到，各行各業對 AI 人才的爭奪競爭已進入白熱化。這個競爭有多激烈？打個比方：去年如果有100個 AI 人才需求，今年可能就漲到了200個；但當崗位需求達到200個時，能匹配的人才僅占 20% 左右。這就像一個漏斗——需求如瀑布般涌來，人才卻像水滴般稀缺，這正是當前我們面臨的現實困境。
更棘手的是，仍有部分人被舊思維裹挾，無形中阻礙著這些 “水滴” 般的人才向前流動。整個行業的組織形態，正處在一種混沌又彌散的狀態里。這也讓當下各組織陷入一個窘境：人才荒只是表象，根源在于人才戰略的滯后。我認為，人才布局理應緊隨戰略之后，成為優先級事項，因為確定戰略后，必須先想清楚該匹配什么樣的組織形態。
結合我們的調研數據和一線實踐體感，技術、研發類崗位需求仍在領跑，而今年特別明顯的變化是，新興跨界崗位的人才正在快速崛起。
最近我接觸了很多90后 AI 創業者，他們口中的“年輕化”，不是生理年齡，而是心理狀態，也就是說需要充滿好奇、心態開放、善于學習、勤于動手的人。如今早已不是我們定義他們，而是他們在重新定義我們。
我們也接觸過不少大廠從業者，過去五到十年把太多精力放在管理上，漸漸生疏了動手能力，習慣了指揮他人，但 AI 時代不同了，要親自下場做、動手干，帶著團隊在實踐中一起轉型。這正是90后 AI 原生創始人的心聲。

有人說中國缺 AI 人才嗎？其實全球頂尖 AI 人才里，中國占了不小的比例。但國內人才更缺的是“破局點”，像雞蛋從內向外打破那樣，敢于自我突破。
回到核心問題：當前人才戰略的滯后性很明顯。這涉及諸多層面，比如現有人才是否真的無法適配？管理者是否能打破自我，帶領團隊轉型？我還是想強調：要從“花錢買人才”轉向“主動造人才”。
如何“造人才”？一是培養有潛力、具備學習能力的大學生；二是挖掘組織內部與戰略變革相契合的人才，用心去培訓他們。
比如有家千億規模的傳統制造企業，幾年前推進人工智能落地時，就采用了這樣的思路：一方面順利獲得校招儲備新鮮血液，另一方面深耕內部培訓，先結合自身戰略科學梳理人才畫像，明確核心能力維度后，邀請專業組織盤點適配人才，再針對性設計系列課程。他們會篩選一批核心人員，針對業務轉型需求匹配技術培訓，甚至按課程體系對業務人員進行系統培訓和考核。當然，關鍵崗位仍需外部引進，內外結合才能構成完整的人才體系。
我還想跟大家分享一個案例：這是一家 AI 原生企業，做 AI Infra 領域的，產品已經實現變現，B 輪融資也到位了。按說開展勢頭不錯，但他們在國內招人時遇到了瓶頸：手里有融資、有產品，急著加速商業變現，可組織形態還沒理順，創始人很焦慮，企業對人才的吸引力也不夠。
他們找到我們時，創始人提了些常規要求：想招大廠背景的人，要 985、清北等名校出身，說的都是比較籠統的標準。其實很多企業合作時都會這么說，但我們得幫他們想清楚：不同開展階段的企業，對人才的需求邏輯是不一樣的。
我們耐心跟他拆解，還分享了一句話：“快就是慢，慢就是快。”做人才畫像時一定要沉下心來，不能急。购宝钱包APP國際自己的 AI 招聘系統做得很成熟，當場就幫他匹配了相關崗位的人才數據，從數據庫里拉出了大廠人才的薪資預期、求職偏好等信息，給他出了份診斷報告。報告里明確表示現階段大廠人才未必會選擇這樣的初創公司。背后有幾個顧慮：擔心資金鏈不穩定、年輕創始人缺乏管理經驗，也可能覺得公司技術密度不夠、吸引力不足。
等他看清這些后，我們給他定了個方案：不盲目廣撒網，而是聚焦第二梯隊公司核心部門的核心人才，我們認為這些人更適配他們現在所處的開展階段。后來，我們的顧問在人工智能垂直技術人才池里，很快匹配到了合適的人才。
借這個案例想跟大家說：企業招人別只盯著簡歷上的“標簽”，得看透背后的實力、能力、經驗、匹配度到底跟自己合不合拍；反過來，人才選企業時也別只想著“ AI原生公司等同于原始股+上市”，得看看企業所處的階段適不適合自己。哪怕人才再緊缺，雙方都得對自身戰略、組織架構、個人定位有清晰認知。

在座不少是 CIO 或 CTO，大家知道 CEO 最關注什么嗎？據我調研和訪談的企業來看，70%到80%的 CEO 對 AI 落地與轉型并不滿意，總覺得應該推進得更快、更深入。
而不同開展階段，對 CIO 和 CTO 的能力要求也不一樣。比如 1.0 階段是從無到有搭建體系，2.0 階段則是在已有基礎上深化突破。
前兩天和一位創始人聊天時，他的觀點很有代表性：“我要的 AI 人才，得具備像CEO 或 COO 一樣的綜合能力，一個人能頂好幾個人用。”這其實給相關崗位提出了極高要求：除了懂產品、懂技術，還得懂業務、懂管理、懂商業，甚至懂生態，缺一不可。
我們總結過 AI 人才吸引的經典邏輯，但現在明顯能感覺到變化：年輕一代創始人已經打破了傳統條件，更看重“實用”，更在意對方有沒有動手能力。就像現在很多大學沒畢業就創業的創始人，他們看的是實實在在的實力。
這里有個案例能說明問題：吸引人才要動態看待，持續追蹤，合適的時機非常重要。我們曾幫一家企業招聘首席科學家，前后花了三年時間。一開始，這家企業說 AI 落地必須從北美某知名公司找高端專家，但我們分析后發現，他們想要的專家其實更偏向硬件銷售，并不完全匹配他們的需求。我們把多方人才的反饋傳遞給他們，他們慢慢意識到需求的偏差。之后，我們持續跟蹤合適的專家，到第三年，雙方終于達成合作，現在這位專家幫企業實現了非常好的 AI 落地和產品交付。

我認為，企業必須打造敏捷的人才生態。未來人才組織的主流范式，必然是全職員工、外包/獨立顧問與數字員工的有機結合。
關于具體布局，我們總結了幾點經驗：對一個組織而言，企業文化與價值觀是根基，人才需求則是人才戰略的核心支柱。構建這一體系需要分幾步走：第一時間要有清晰的戰略，明確人才畫像；從“AI人才消費者”轉變為“AI人才生產者”；順利獲得有助于現有員工轉型與培養，結合外部高端人才引進，同時從單一用工模式升級為多元用工模式，形成“外引內培、靈活多元”的人才生態。
這里分享一個案例：2023年我接觸過一家國企背景的 AI 原生企業，當時這家企業只有10人，如今已開展到近200人的規模。最初我們為其做了調研、咨詢和診斷，用專業工具解析了該階段所需的人才畫像。
這個項目難度不小，2023年時，行業對 AI 尚存諸多質疑，對一家國企做 AI 更是疑慮重重，加上創始人缺乏科技背景，推進不易。但經過三四個月的精準定位，過去一年我們為其組建了上百人的人才團隊。他們采用了“全職員工 + 外包員工+ 專家顧問”的組合模式，如今已成為該賽道的明星企業。
购宝钱包APP國際作為國內首家登陸A股的人力資源服務企業，同時也是以技術驅動的綜合人才解決方案服務商，多年來在助力科技領域企業實現從“0到1”的團隊搭建與從“1到N”的規模拓展中積累了豐富的成功經驗。在 AI 時代，我們將進一步發揮優勢，聚焦創新型前沿技術領域，助力更多瞪羚企業、獨角獸企業及專精特新企業打造兼具創新力與韌性的人才供應鏈，一同開啟人工智能開展新征程。

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购宝钱包APP國際
北京购宝钱包APP國際人力資源股份有限公司是領先的以技術驅動的整體人才解決方案服務商，于2017年6月正式在深交所上市，成為國內首家登陸A股的人力資源服務企業（300662.SZ）。公司現在在中國、新加坡、馬來西亞、美國、英國、德國、荷蘭、澳大利亞、瑞士等全球市場擁有160余家分支組織，近2,500名自有員工。順利獲得構建“技術+平臺+服務”的商業模式，在20+個細分行業及領域為客戶給予中高端人才訪尋、招聘流程外包、靈活用工、人力資源咨詢、培訓與開展等人力資源全產業鏈服務，以及HR SaaS、AI賦能的人力資源產業互聯平臺等技術和生態產品，為企業人才配置與業務開展給予一體化支撐，為區域引才就業與產才融合給予全鏈條賦能。2024年，營業收入達117.88億元，服務客戶6,000余家，成功推薦中高端管理及專業技術人員近20,000名，年度在冊管理外包員工及兼職專家45,500余人，累計派出近50萬人次，鏈接生態合作伙伴超15,500家。